Как наказать подчиненного

 

РЕЙТИНГ СТАТЬИ 5/5 Как наказать сотрудника за неисполнение поручения? Узнайте, как можно правильно наказывать подчиненных и работников!. Наказание провинившихся сотрудников – это работа которую необходимо делать менеджеру. Это только в книгах все сотрудники всегда всё выполняют и всё зависит от

Что такое наказание

Что такое наказание

Тема наказания сотрудников звучит достаточно жестко. Но если посмотреть, что противопоставляется наказанию? Бывает, что сотрудника долго не наказывают, а потом в один момент увольняют. Либо никого не наказывают, но фирма идет на дно. Именно поэтому наказание в интересах и руководителя, и подчиненных. Но интересы эти реализуются, в том случае, если наказания делаются искусно — когда они созидательные, а не разрушительные.

Наказание как способ мотивации требует большей точности и управленческого искусства, чем поощрение. Поэтому руководители не очень любят заниматься наказанием, за исключением некоторых извращенных натур. Нормальный руководитель — он не любит наказания, потому, что это более трудное для души дело. Последствия ошибки гораздо сильнее, чем при неправильном поощрении.

Наказание — это создание человеку, вызвавшему своим действием или бездействием наше неудовольствие, условий в которых он не хотел бы очутится.

Виды наказаний по трудовому кодексу

7. Виды наказаний по трудовому кодексу

Согласно трудовому кодексу РФ предусмотрены следующие дисциплинарные наказания работников:

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель в соответствии со статьёй 192 Трудового кодекса Российской Федерации имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

  1. Замечание;
  2. Выговор;
  3. Увольнение по соответствующим основаниям.

Ошибочным является мнение, что замечание и выговор, это пережиток времён советской эпохи. В то время конечно такие виды дисциплинарных наказаний кроме ухмылки работника ничего не вызывали. В настоящее время замечания и выговоры довольно эффективные виды наказания работников за невыполнение должностных обязанностей. Так как повторный проступок, в течение одного года, согласно ТК РФ, влечёт за собой увольнение работника. И как правило угроза увольнения приводит в надлежащий тонус нарушителя дисциплины.

То есть проблема нерадивого работника решится сама собой. Или он добросовестно выполняет трудовые обязанности, или больше не работает в компании. Важный момент: при применении такого дисциплинарного наказания как замечание и выговор не забудьте затребовать письменные объяснения с работника. Если работник отказывается дать объяснения, то необходимо составить соответствующий акт. Отказ работника от объяснений не делает препятствий для вынесения взыскания. И косвенно подтверждает вину работника. И при повторном проступке его можно спокойно уволить.

Читать далее: Статьи по управлению персоналом

Как можно наказать работника

Иногда даже пристальное внимание шефа выглядит для сотрудника крайне напрягающе и придумывать ничего не приходится. Однако чаще приходится прибегать к более жестким мерам.

1. Финансовые санкции

На суммы до 1000 рублей не имеют никакого смысла. Вы — груша, он — агрессор, всего-то по 300 рублей за сеанс, дешевле любого психолога и фитнес-клуба. Опыт современных компаний показывает, что обычные штрафы уже давно не работают. В случае того же срыва сроков или причинения ущерба сотрудника эффективнее обязать доработать свою ошибку в дополнительное время (без оплаты), в случае нарушения правил — заставить порефлексировать. Ну а если уж очень сильно хочется у него из кошелька что-нибудь откусить, пусть это будет оплата ланча для всего офиса или фиксированный вклад в некий проект.

Например, опаздывающие на работу сотрудники «Вымпелкома» уже третий год спонсируют благотворительные акции.

2. Разборы полетов

Сразу оговоримся, что про публичные порки и распекания речи не идет. Этот способ «воспитания кадров» отбыл в прошлое вместе с крепостными. В формате тет-а-тет можно решить практически любые проблемы. Да, это требует времени и дополнительного погружения в ситуацию, но ведь на то вы и супер-босс?

Есть целые методики, как правильно говорить с сотрудником, чтобы он «все понял».

В концерне Toyota применяется метод «Хансей». Сотруднику задают ряд вопросов, которые заставляют его рефлексировать и стыдиться своих ошибок.

3. Дисциплинарные наказания

Выговоры, лишение части дохода, 40 приседаний за каждые 15 минут опоздания или увольнение — далеко не самое страшное, что вы можете сделать сотруднику. Самое страшное — понижение в должности. Это сильное и всестороннее публичное унижение. Потыкать в «подбитого летчика» палкой точно подойдут все, кому не лень. Поэтому если подчиненный вам дорог, боритесь за его самосознание. Если надежд на просвет уже не осталось, а проступки повторяются, то вам пора расстаться.

Источник: Журнал “Дело-пресс”
Читать по теме
Метод кнута и пряника не работает? Узнайте, как еще можно повысить эффективность ваших сотрудников.

Назад

Как наказать за опоздание на работу

6. Как наказать за опоздание на работу

Один из ошибочных видов наказания сотрудников, это например, когда за опоздания штрафуют. Получается некая форма коррупции, я опаздываю, плачу штраф. Так вам что надо? Штраф с человека взять, или чтоб он вовремя на работу приходил? Многие соглашаются платить и опаздывать, но вас то это не устраивает. Это же не заработок компании? Гораздо правильнее, что бы уже после первого опоздания, ему не захотелось опаздывать второй раз. Вот это должно быть целью руководителя.

Приведём пример, как наказывать сотрудников за опоздания. Ну допустим опоздали два человека, один опаздывает как правило, а второй исключение. И допустим мы с понедельника решили начать борьбу за эти опоздания.

Иногда начать борьбу надо именно с применения регламента, потому что зачастую регламент не применяется, он есть, но поскольку всех придётся наказывать, то руководитель этого и не делает. И иногда борьбу за опоздания начинают, что называют "с ружья пыль сдувают". Висит, висит и все уже забыли, что это винтовка, все думают что это за железяка такая.

И нужно взять этот регламент, "продуть" его, и "шарахнуть" первому попавшемуся. А после этого уже не "стрелять". Помните мы говорили, нельзя постоянно стрелять. Но иногда, если начинать борьбу за какие то идеи, если есть регламент, то его нужно применить. Потому что иначе все забыли, что за "дура" там на стене висит. И вот теперь возникает ситуация, двое опаздывают, один всегда, а второй исключение. Как мы должны поступить?

На самом деле я подскажу, как действовать правильно, и постараюсь не просто подсказать, а объяснить почему. Ведь понимаете, важно ловить не поступки, а алгоритмы. Потому что ситуация как снежинка, она не повторяется. Но если мы будем знать правильную систему, то мы научимся применять эту систему в каждой ситуации.

Я приведу пример на кулинарии, если человек умеет хорошо готовить, то он в нужный момент учтёт:

  • Время года
  • Статус гостей
  • Количество гостей
  • Размер кухни
  • Качество кухонного оборудования
  • Сумму отпущенную на продукты
  • Количество приправ в наличии

Вот он всё это учтёт, и приготовит оптимальное блюдо. Но для этого он должен обладать некими общими знаниями, системами, принципами комплектования, что можно, что нельзя. Возможно неким умением импровизировать что-то. То есть тогда он выберет лучшую комбинацию.

Итак, два сотрудника опоздали, мы решили сдуть пыль с регламента о наказаниях. Опоздали два сотрудника в одинаковом статусе, и вот теперь наши действия. Какие варианты:

Наказать обоих.

А будет ли это наказание справедливым?

Правильным будет поступок такой:

Во первых сотрудника часто опаздывающего, надо наказать по регламенту. Как раз удобный повод сдуть пыль с ружья. Сотрудника опоздавшего первый раз, наверное применять к нему регламент будет не правильно, потому что мы понимаем, он формально попал под действия регламента, потому что мы с понедельника решили начать новую жизнь. Но уже один пострадавший есть, стоит ли палить в обоих? Тем более, что справедливости не будет. А наказание должно быть справедливым.

С одной стороны мы продемонстрировали действие регламента, наказав того, кто опаздывает часто. С другой стороны мы делаем справедливо, не наказав того кто опоздал первый раз. Но мы должны провести с ним профилактику, потому что он может решить теоретически, что опаздывать можно, или набрать там 5 опозданий, мало ли какие он сделает экстраполяции из этого, мы же не можем регулировать чужую совесть. Может он решит, что Вася опаздывал 20 раз, а я один, значит есть ещё 19, а после 20-го меня начнут наказывать. Причём эта идея возникает неосознанно, что мол у меня ещё есть запас.

А нам нужно чтобы он вообще перестал опаздывать, поэтому мы можем подойти ко второму опоздавшему, и например сказать:

-Слушай, как у тебя вообще, всё в порядке или что-то произошло?

Сотрудник может сказать:

-Нее, всё нормально.
-Ааа, всё нормально, ты просто сегодня опоздал, я подумал, что случились какие то неприятности.
-Не, не, не всё нормально, всё нормально...

И тут руководитель делает такую вещь:

-Ааа, ну хорошо...

И уходит.

Как вы думаете, что подумает сейчас подчинённый на слова: "Ну хорошо"?

Вот тут руководитель должен быть прозрачен, но иногда нужно запустить интригу. Вот эта фраза: "Ну хорошо" - это многоплановая фраза.

  • "Ну хорошо"-иди и не греши...
  • "Ну хорошо"-я запомнил...
  • "Ну хорошо"-ты мне смотри...

Что сказал человек не понятно, но он чётко повесил такой "пойнт", точечку...

И вот это как раз измышление: "Блин, что он хотел сказать?" - это как раз та самая моральная неприятность которая нам нужна.

Какой урок извлёк из этого опоздавший?

  • Руководитель увидел, что я опоздал, то есть мой поступок не прошёл не замеченным. А ведь это не приятно. Ведь я думал, что никто не заметит, я же один раз опоздал.
  • Руководитель искренне полагал, раз я опоздал, то видимо какие то неприятности произошли. То есть он не считал, что другие причины могут быть.
  • Параллельно со мной наказали другого человека
  • Руководитель сказал фразу: «Ну хорошо»

Может ли случится так, что человек в следующий раз "побежит за троллейбусом?"

Да. То есть мы увеличиваем шанс, что он не решит для себя, что мне опаздывать можно. Или мне надо опоздать 18 раз, после чего прогремит гром.

Таким образом мы:

  • Не наказали в общем то не виновного.
  • Профилактировали его, что бы он не решил, что можно опаздывать.
  • Мы не совершили не справедливого поступка.
  • С другой стороны мы укрепили свою власть, справедливостью и правом на субъективное решение.

Ещё раз напомню, руководитель имеет право решать уместность применение регламента, и любое посягательство на это право, воспринимается как не дозволенное, с соответствующими бойцовскими ответами.

Например может быть, что тот кого наказали материально, подойдёт к руководителю и спросит:

-Почему материально наказали только меня? Почему не наказали того сотрудника? - Люди ищут справедливости...

Мы можем в этой ситуации ответить по разному, и это разное будет зависеть от того в какой форме к нам обратятся. Если обратятся в форме достаточно почтительной, нормальной, субординационной, не надо там от пола пятки лизать, можно просто сказать:

-Скажите пожалуйста, вот опоздали два сотрудника, не могли ли вы мне объяснить почему наказали только меня?

Это нормальная форма? Нормальная.

Ну а может быть по другому, типа:

-А вот почему это, вот так вот...?

Такой на понт уже. И вот в этом месте мы можем поступить по разному, помня приёмы "управленческой борьбы". Мы можем подержать паузу, и можем после паузы сказать:

-Правильно ли я понимаю, что ты хотел задать вопрос какой то?
-Да, я хотел спросить...
-Ага, тогда попробуй сформулировать вопрос, что бы это звучало как вопрос, а то я пока не очень понял форму разговора, мне показалось это какое то требование, наверное я ошибся. Попробуй ещё раз в форме вопроса спросить. Ага?

Вот так вот можно. Ну допустим мы отстроили эту ситуацию, в той или иной степени. И человек задаёт вопрос. И мы ему можем ответить:

-Дело в том что ты опаздываешь как правило, а тот сотрудник как правило не опаздывает. Поэтому я решил, что тебя я накажу, а того сотрудника наказывать не буду.

И вот тут то, помните мы говорили, часто объяснение воспринимается как слабость, как некая возможность диалога. И тот человек может сказать:

-Ну я считаю это не справедливо...

И вот тут мы применяем этот приём:

-Стоп! Я не спрашивал твоего мнения, я всего лишь ответил на вопрос, и я не предполагаю выслушивать комментарии к моим действиям. Поэтому разговор окончен, не хотелось бы тебя отвлекать от работы. Всё.

То есть как только подчинённый решил, что это слабость, мы тут же его отстроили и отправили. Потому что он посмел сейчас, я не побоюсь этого слова, комментировать мои прерогативы, он посмел сейчас усомнится в моём праве принимать решения, он посмел высказать своё мнение, когда его об этом не спрашивали. Помните, не разрешай говорить о том о чём не спрашивают. И это, вот такие вот вещи, во многом пресекают действия.

Обратите внимание, у профессионала выстрел всегда второй. Второй это значит, что сотрудник показал сейчас какую то некорректность, несубординационность, за что и получил, то есть за нами всегда ответ. Мы мирные люди, но наш бронепоезд всегда стоит на запасном пути. Мы добры, отзывчивы, гуманны до тех пор, пока подчинённый не попросил поговорить с ним по другому. Как только он просит, мы как люди воспитанные мгновенно эту просьбу удовлетворяем, переходя на язык доступный оппоненту в данной ситуации. Вот эта идея "мягкого тигра", мы мягкие, но не вялые, мы достаточно упругие. И мы в любой момент готовы, как только кто то посягнул на что-то, мы тут же, наводим порядок в окружающем пространстве.

Вот таким образом мы наказываем, наказываем справедливо, даём сотруднику объяснения, и человек извлекает из этого урок. Во первых когда он разговаривает нормально, и директор или начальник с ним разговаривает нормально. Пока он ведет себя как личность, а не как фауна, и с ним себя ведут как с личностью. Но как только он начинает "барзеть" не почину, позволяет себе лезть на стол к начальнику, как только позволяет себе вести не почтительно, тут же получает в физиономию, причём достаточно жёстко, здесь и сейчас.

А не на какие отношения в дальнейшем это не влияет, потому что часто в нас сохраняется злость, мы люди, а не ангелы. И эту злость в себе надо искоренять. Надо помнить, что теперь когда вы человека "отхлестали по щекам", надо с ним строить опять нормальные отношения. Отношения строить не значит лебезить перед ним, то есть в вашей коммуникации с ним ничего не должно меняться. Вы не должны демонстрировать ему неудовольствие.

Отыграли ситуацию, и спокойно работаете опять. И он видит, опа, нормально. Сначала он будет с испугу, а потом нет, нормально. Только если попытается опять, тут же... И теперь он понимает, ага, как та собачка Павлова, вот так вот если себя вести, вот в этом коридорчике, то всё будет очень даже хорошо. А коридорчик в принципе не плохой, там в принципе всё здорово, чего собственно говоря себя так и не вести?

Фактически, мы у подчинённого формируем новые, так называемые условные рефлексы. У нас же есть безусловные, и есть условные. Условные мы получаем в процессе социализации, общаясь с окружающим миром мы вырабатываем условные рефлексы. Ну подчинённый не выработал пока рефлексы, почему? По нашему же попустительству, а почему же ещё?

  • Кто его тут воспитывал?
  • Кто ему тут показал, что можно так себя вести?
  • Кто его вовремя не одёрнул?
  • Кто не обратил внимание на какую то шутку?
  • Кто позволил ситуации зайти так далеко?

Мы. Подчинённый в общем-то не виноват.

Значит надо ситуацию как то спокойненько исправлять, чётко рисовать тот коридорчик, в котором можно с нами общаться, и в котором наше общение будет идеально оптимальным для обеих сторон. Мир, дружба, жвачка. Любая попытка выйти за стенки коридорчика карается жёстко, неотвратимо, со степенью тяжести соответствующей проступку. Вот собственно примерные правила игры. Но напомню их надо устанавливать и для себя.

И что потом?

Фото 2

Как и за что бы вы ни наказали работника, затем колесо Сансары проворачивается и его карма обнуляется. Теперь никаких упоминаний о прошлом нарушении: прессинг и тычки могут напрочь убить желание человека работать с вами. Еще одна важная деталь:

На каждое наказание должно приходиться не менее 5 поощрений. Если сотрудник знает, что может получить «пряник», то это мотивирует его стараться лучше.

Идеально, если ваши поощрения будут завязаны на потребностях подчиненных. Например, в 2015 году в крупнейших IT-компаниях Китая было проведено исследование, которое показало, что большинство их сотрудников — это закомплексованные одинокие мужчины с перспективой депрессий в ближайшие 2-4 года. После этого лидерами рынка был запущен уникальный проект по социализации программистов. В компании набирались молодые девушки-чирлидерши — они развлекали сотрудников в перерывах. Эффективность работы этих компаний к 2016-му году выросла на треть.


Читать по теме
Как правильно мотивировать сотрудников

Назад

Важно: как правильно наказать работника по закону

Фото 3
Важно: как правильно наказать работника по закону

Стоит понимать, что единственные законные «наказания» сотрудников в России — это дисциплинарные взыскания, виды которых установлены трудовым кодексом РФ (статья 192).

В зависимости от того, какой тяжести нарушение допустил работник, вы можете объявить ему замечание, выговор или уволить. При этом закон обязывает учитывать не только сам проступок, но и обстоятельства, в которых он был совершён.

Замечание — самое «лёгкое» наказание за небольшие нарушения (например, когда сотрудник опоздал на работу). Обычно замечания выносят устно, без издания приказа. Заносить замечания в трудовую нельзя.

Выговор выносят за более серьёзные нарушения — нарушение внутреннего распорядка компании или должностной инструкции. Выговор выносится в письменном виде и фиксируется в карточке сотрудника (в трудовую не заносится).

Увольнение — последняя мера, которая применяется при неоднократном грубом нарушении должностных обязанностей, систематических мелких проступках или утрате доверия.

Правила наказаний, установленные законом

  • Нельзя наказать сотрудника за одно нарушение дважды (например, вынести выговор, а потом ещё и уволить).
  • Применять дисциплинарное взыскание можно только в установленные сроки: полгода с момента нарушения и месяц со дня обнаружения.
  • Доказать нарушение — обязанность работодателя. Чтобы вынести выговор за опоздание, сначала нужно собрать доказательства: например, собрать комиссию и составить акт.
  • Наказывать деньгами нельзя: штрафы незаконны!

Как наказать работника материально по законну?

Трудовой кодекс не позволяет штрафовать сотрудников или лишать соцпакета. Возможный способ наказать работника рублём — лишить его «плюшек», которые по закону и трудовому договору вы предоставлять не обязаны.

Например, вы можете по собственной инициативе оплачивать сотрудникам тренажерный зал или бизнес-ланчи, предоставлять путёвки или сертификаты, а в случае проступка — прекратить это делать.

Кроме того, вы можете продумать хитрую систему премирования, учитывающую массу нюансов и прописать её во внутренних документах. Тогда лишение премии за нарушения будет вполне законным.

Назад

Фото 3

Как правильно внедрять наказания сотрудников за нарушения

  1. Наставническая беседа + договоренность о материальном или нематериальном наказании на будущее. Когда сотрудник впервые допустил какую-либо ошибку или нарушил правило компании, проведите наставническую беседу и договоритесь с сотрудником о наказании на будущее. Если у вас нет конкретного сформулированного наказания за этот вид ошибки, спросите у сотрудника: готов ли он брать на себя ответственность, если допустит эту ошибку в следующий раз? Его положительный ответ означает начало договоренности.
  2. Наставническая беседа + оговоренное наказание. Если сотрудник допустил ошибку во второй раз, его необходимо наказать именно так, как было оговорено. Если простить его, то он почувствует безнаказанность и будет нарушать правила опять и опять. Штраф должен быть уплачен, а оговоренное действие — выполнено. Потому что слово данное руководителю — закон!
  3. Наставническая беседа + наказание х N. При повторном нарушении наказание необходимо усилить. То есть, если штраф за не подготовленный отчет составлял 15 отжиманий, то на следующий раз это будет 30 отжиманий. Наказание не должно входить в привычку, оно должно напрягать провинившегося сотрудника.
  4. Анализ. Оставить или уволить. Если одни и те же ошибки повторяются более 3 раз и никакие наказания не влияют на подчиненного, руководителю следует задуматься. Нужен ли такой сотрудник в компании? Не рубите с плеча, проанализируйте, насколько это ценный сотрудник, так ли критична допущенная им ошибка по сравнении с результатами, которые он приносит компании. Если убыток от ошибок перевешивает пользу — увольняйте сотрудника. Как говорил классик: ничего личного, просто бизнес.

Наказание через третьих лиц

Наказание через третьих лиц

Если сложно наказать напрямую, можно наказать через третьих лиц. Сложно бывает по разным причинам — то ли объектом выступает близкий человек, то ли мы зависимы от мнения вышестоящего начальника. Есть 5 вариантов, как это сделать.

  1. Рассказать без эмоций о проступке объекта третьим лицам с целью ухудшить его репутацию и имидж.
  2. Наказать подчиненных провинившегося.
  3. Наказать тех, кто проводит неформальное общение с провинившимся.
  4. Наказать невиновного.
  5. Наказать весь коллектив, а не только провинившегося.

Наказание как поступок

Поступок всегда задает некоторую ценность. Наказание, как поступок — это демонстративное наказание, с акцентом внимания на то, КОГО наказывают или ЗА ЧТО наказывают. Также иногда демонстративное наказание это просто акцентирование внимания на самой способности руководителя наказывать.

Наказание невиновного

Применяется в том случае, если у виновника есть могучие защитники, или цена наказания явно превышает пользу от наказания. В этом случае наказание невинного происходит для демонстрации того, что ты не можешь наказать виновного. Цель — сделать ситуацию обсуждаемой и подорвать авторитет тех вышестоящих лиц, которые препятствуют наказанию виновного.

Кто наказывает и кого

Если начинающий руководитель наказывает первый раз в своей жизни, лучше посоветоваться с более опытными руководителями. Были ли подобные проступки у самого наказывающего? Первый ли это проступок у этого подчиненного? Есть ли тенденция совершения регулярных проступок? Всё это важно учитывать. Не нужно стричь всех под одну гребенку. Нельзя наказывать всех одинаково. Нужно вникать в предисторию отношения и поведения сторон. С родными и близкими нет конкретных правил наказания, так как всегда есть предистория отношений и поэтому каждая ситуация уникальная.

Содержание статьи:

  1. Материальное наказание сотрудников
  2. Нематериальное наказание сотрудников
  3. Как правильно внедрять наказания сотрудников за нарушения
  4. Несколько важных принципов наказания сотрудников

Наказание сотрудников — один из самых противоречивых процессов в управлении компанией. Руководитель, который наказывает сотрудника за нарушение, часто испытывает не меньший дискомфорт, чем сам провинившийся. Полностью отменить наказания нельзя, но можно превратить их в инструмент развития ответственности персонала.

В этой статье мы расскажем вам, как правильно наказать сотрудника без штрафов и какие бывают виды дисциплинарных наказаний для работников компании.

Правила наказания подчинённых

3. Правила наказания подчинённых

Когда мы видим что ситуация наказания не заслуживает, а заслуживает коррекции поведения, то видимо цель беседы в том, чтоб сотрудник понял в чём его ошибка, и понял как действовать в следующий раз. Причём очень важный момент, чтоб он понял, в чём заключается нарушение или ошибка. И он должен испытать некоторые негативные эмоции.

И как раз великое искусство в том, что бы с одной стороны сотрудник испытывал негативные эмоции, с другой стороны не смог обидеться, или разозлится. Потому что обида, это самое лёгкое вызвать у человека обиду.

Но в чём проблема обиды? Обида не заставляет сотрудника пересмотреть собственное поведение. Потому что обида обращает претензии к другому человеку. Если подчинённый решает, что этот "козёл" вечно не доволен, он не пересмотрит свою модель поведения. А цель руководителя как раз и заключается в изменении поведения подчинённого. И обида у человека всегда работает в качестве предохранителя, обижаясь на внешние источники, сотрудники тем самым избавляют себя от необходимости признать свои ошибки и пересмотреть поведение. Раз виноват окружающий мир, круг проблем, значит он в порядке, значит ему можно ничего не менять.

Вот почему опасно обижать людей. Причинить боль, и обидеть это разные вещи. Причинить боль, это значит подчинённый должен осмыслить собственный поступок, и почувствовать что он был не прав. Причинить боль, это уронить эго сотрудника, посредством самоанализа. И вот задача руководителя научится вводить сотрудника в этот круг самоанализа, чтоб человек просмотрев алгоритм, увидел свои ошибки, свои, а не разозлился на руководителя. Ещё раз говорю разозлить человека, обидеть, легче лёгкого, обзовите его "козлом" и, пожалуйста.

Руководитель, увидевший, что сотрудник заслуживает "болевого воздействия", должен произвести это, здесь и сейчас, на месте, а не конвертировать эту идею в будущее. Руководитель должен обладать искусством делать беседу не приятной для подчинённого. Что бы подчинённому не захотелось снова участвовать в этой беседе. А поскольку сотрудник знает и другую сторону руководителя, то ему по идее очень хочется общаться со "светлой стороной", и не хочется общаться с "тёмной".

Он знает и ту и другую, и ему очень не хочется совершать тех поступков, когда ему очень не хочется знакомиться с "тёмной стороной". А "светлая сторона" достаточно позитивна и приятна. Такая вот странная идея лидерства. И если мы уже решили что ситуация заслуживает нашего наказания, то тогда это мы и должны сделать. Потом будем разбираться как.

ТОП - 5 самых важных статей для руководителя:

  • Как стать жёстким и требовательным руководителем – как стать психологическим лидером;
  • Компетенции руководителя для эффективного управления
  • Как стать лидером в коллективе - алгоритм действий
  • Как стать уверенным в себе человеком – психология;
  • Как сделать себя сильным руководителем. Пошаговая методика;

Ну а если мы рассмотрим поведение подчинённого, и оно не правильное, не корректное, не субординационное. И в общем может быть расценено, как деструктивное. То возможно оно было вызвано, тем что руководитель не пытался выяснить ситуацию? А у него было предвзятое сформировавшееся мнение. И подходя с предвзятым мнением, мы получаем ассиметричный ответ, а иногда и помощнее. Ситуация без надобности заводится в тупик.

Может получится так, что спровоцировал драку не подчинённый, а руководитель, который предвзято подошёл к ситуации. Он сформировал своё мнение, и это не так страшно, но не надо это выражать. Вот что важно. Сначала получить информацию, успеете, казнить, миловать... И возможно если бы к подчинённому не подошли бы с предвзятой позицией, он был бы и не против сотрудничать. А мы бы не получили врага, а теперь его надо давить, его надо елозить моськой по асфальту. Но всё это мы можем сделать, но зачем?

Напомню вопрос позиция абсолютно нейтральная, после этого можно делать всё что угодно. То есть задавая вопросы, благожелательно, помните позицию: "внимание". Получаем информацию. И одновременно ставим подчинённого в подчинённое положение, и плюс к этому разглядываем выгоду. Проигрыша ни какого. Подходя к ситуации с предвзятым мнением, выигрыша ни какого.

Вывод:

Руководителю перед тем как наказать сотрудника, нужно прежде всего объективно разобраться в ситуации, и исключить предвзятое мнение. Предвзятое мнение не помогает управленческим диалогам, не помогает подчинённым осознать свои недоработки, не помогает руководителю выйти с подчинёнными на уровень отношений, когда они оба теперь лучше сотрудничают. Потому что уважают друг друга, признавая определённые плюсы. Предвзятое мнение не помогает не чему, кроме как ускорить разбирательство. А зачем? Какой смысл в ускоренном конфликтообразном разбирательстве.

А кто виноват?

А это тот самый "боевой центр", который у нас в правом полушарии и воспринимает некую "атаку" на нас, как повод открыть ответные действия. Вот почему его надо гасить "собаку", он нам мешает.

Неоправданные предположения могут вызвать отторжение, или конфликт, и сотрудник потом часто уже не хочет признавать и вполне очевидных вещей. И начинает формально бодаться, ну там в обед я имею право, это личное время итд. И получается некий деструктивный спор, на формальном уровне, типичный признак отсутствия контакта на личностном уровне. А на формальном поводе не придерешься. А если бы на начальном уровне конфликт не был бы спровоцирован не правомерно, возможно этого бы и не было.

Вопросы и ответы

В нашей организации сотрудник в должности товароведа периодически не выполняет или выполняет не в полном объеме свои должностные обязанности. Подскажите, в каком документе (трудовом договоре, должностных обязанностях или каком другом) прописать систему наказания за такие действия. Как грамотно сформулировать это? Как можно наказывать? Вроде как штрафовать нельзя или мы не правы?

Эксперт:

В вашей ситуации нужно руководствоваться гл.30 ТК РФ, должностной инструкцией товароведа, т.к. не выполнение обязанностей это дисциплинарный проступок.  виды дисциплинарной ответственности (взыскания): замечание, выговор. увольнение (ст.192 ТК РФ). Штрафы действительно не предусмотрены, а вот финансовые санкции в виде начисление премии в меньшем размере могут быть, но для этого нужно изучить ЛНА вашей организации. В частности — есть ли положение о премировании и изучить его, на предмет  снижения премии. При этом важный момент документарного оформления проступка. Необходимо взять объяснительную, причем в определенный срок. Это все есть в указанной главе 30. В свою очередь дисц.взыскание и снижение премии можно применить одновременно, но это должно быть указано в ваших ЛНА. Например, наличие замечание, позволяет снизить премию например на 15 % и т.п.

Эксперт:

В нашей организации сотрудник в должности товароведа периодически не выполняет или выполняет не в полном объеме свои должностные обязанности.

Наталия

Должностные обязанности у вас указаны в трудовом договоре и должностной инструкции, если работник с ними не справляется, составляется докладная на имя руководителя, который, затребовав объяснительную от работника может применить к нему дисциплинарное взыскание.

ст. 192 ТК РФ

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:

1) замечание;

2) выговор;

3) увольнение по соответствующим основаниям.

Ст. 193 ТК РФ

До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника письменное объяснение. 

Если по истечении двух рабочих дней указанное объяснение работником не предоставлено, то составляется соответствующий акт.

Непредоставление работником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.

Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представительного органа работников.

Вроде как штрафовать нельзя или мы не правы?

Наталия

Нет.

Зато вы можете принять Положение о премировании, и прописать условия не начисления премии в зависимости от нарушения должностных обязанностей, вплоть до 100%, и применять это как отдельно от дисциплинарых взысканий, так и вместе с ними.

Эксперт:

Наталия!

Согласно статьи 189 ТК РФ:

Дисциплина труда — обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором.

Согласно статьи 192 ТК РФ:

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания:
1) замечание;
2) выговор;
3) увольнение по соответствующим основаниям.

Федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине (часть пятая статьи 189 настоящего Кодекса) для отдельных категорий работников могут быть предусмотрены также и другие дисциплинарные взыскания.
К дисциплинарным взысканиям, в частности, относится увольнение работника по основаниям, предусмотренным пунктами 5, 6, 9 или 10 части первой статьи 81, пунктом 1 статьи 336 или статьей 348.11 настоящего Кодекса, а также пунктом 7, 7.1 или 8 части первой статьи 81 настоящего Кодекса в случаях, когда виновные действия, дающие основания для утраты доверия, либо соответственно аморальный проступок совершены работником по месту работы и в связи с исполнением им трудовых обязанностей.
Не допускается применение дисциплинарных взысканий, не предусмотренных федеральными законами, уставами и положениями о дисциплине.
При наложении дисциплинарного взыскания должны учитываться тяжесть совершенного проступка и обстоятельства, при которых он был совершен.

В соответствии со статьей 193 ТК РФ:

До применения дисциплинарного взыскания работодатель должен затребовать от работника письменное объяснение. Если по истечении двух рабочих дней указанное объяснение работником не предоставлено, то составляется соответствующий акт.
Непредоставление работником объяснения не является препятствием для применения дисциплинарного взыскания.
Дисциплинарное взыскание применяется не позднее одного месяца со дня обнаружения проступка, не считая времени болезни работника, пребывания его в отпуске, а также времени, необходимого на учет мнения представительного органа работников.
Дисциплинарное взыскание не может быть применено позднее шести месяцев со дня совершения проступка, а по результатам ревизии, проверки финансово-хозяйственной деятельности или аудиторской проверки — позднее двух лет со дня его совершения. В указанные сроки не включается время производства по уголовному делу.
За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.
Приказ (распоряжение) работодателя о применении дисциплинарного взыскания объявляется работнику под роспись в течение трех рабочих дней со дня его издания, не считая времени отсутствия работника на работе. Если работник отказывается ознакомиться с указанным приказом (распоряжением) под роспись, то составляется соответствующий акт.
Дисциплинарное взыскание может быть обжаловано работником в государственную инспекцию труда и (или) органы по рассмотрению индивидуальных трудовых споров.

А вот штрафы за несоблюдение трудовой дисциплины неправомерны. Они, как и лишение премии не предусмотрено законодательством. Поэтому, чтобы не выплачивать премию на законных основаниях, необходимо оформить документ (локальный акт о премировании и депремировании работников), в котором нужно расписать критерии, по которым премируются или депремируются работники.

С Уважением, Надежда.

Эксперт:

Как грамотно сформулировать это?

Наталия

Создать должностную инструкцию и предусмотреть Уменьшение (лишение) премии в случае невыполнения должностных обязанностей. 

Вроде как штрафовать нельзя или мы не правы?

Наталия

И не называйте это штрафом.

Успехов.

Источники

Использованные источники информации.

  • https://brammels.com/career/how-to-punish/
  • https://psi-meneger.ru/nakazanie-sotrudnikov.html
  • https://salesap.ru/blog/kak-nakazyvat-podchinennyh/
  • https://4smart-academy.com/kak-nakazat-sotrudnika-za-narushenie-bez-shtrafov/
0 из 5. Оценок: 0.

Комментарии (0)

Поделитесь своим мнением о статье.

Ещё никто не оставил комментария, вы будете первым.


Написать комментарий